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Was passiert, wenn ausgerechnet erfahrene Problemlöser ihre Zuversicht verlieren? Wenn Transformation, hohe Arbeitslast und fehlende Einflussmöglichkeiten selbst engagierte Führungskräfte an ihrer Handlungsfähigkeit zweifeln lassen?

Alice Dehner schildert einen Coachingfall, der zeigt, wie schnell das Vertrauen in die eigene Gestaltungskraft schwinden kann. Dabei spielt das sogenannte „Selbstwirksamkeitskonto“ eine entscheidende Rolle. Doch warum gerät es gerade unter dauerhaftem Veränderungsdruck aus dem Gleichgewicht? Und wie lässt es sich wieder auffüllen, selbst wenn sich die äußeren Umstände kaum verändern?

Diese Podcastfolge zeigt, warum Selbstwirksamkeit und Zuversicht eng zusammenhängen. Und weshalb die eigene Handlungsfähigkeit entscheidend für eine zuversichtliche Führungskultur ist.

Wirtschaftlicher Druck und Veränderungen belasten derzeit viele Teams. In dem Maße, wie die Unsicherheit wächst, rutscht auch die Stimmung im Team in den Keller. Nur sinken damit auch die Leistungsbereitschaft und die Innovationskraft. Was also tun?

Alice Dehner beleuchtet eine Untersuchung mit 60 Teams, die einen auffälligen Zusammenhang zwischen Leistung und Kommunikation im Team aufzeigt. Spitzenteams kommunizierten deutlich positiver als Teams mit geringer Leistung. Das Verhältnis positiver zu negativen Aussagen lag bei 5,6 zu 1. Bei Low-Performance-Teams lag es lediglich bei 0,36 zu 1.

Was lässt sich daraus für die Führungspraxis ableiten? Und an welcher Stelle können Führungskräfte ansetzen, um...

Er hat seine Zahlen immer im Blick, organisiert alles zuverlässig und verteilt die Aufgaben passgenau in seinem Team. Doch als ein Großauftrag zusätzlichen Einsatz erfordert, bekommt der Teamleiter nicht das benötigte Commitment aus seiner Mannschaft. Die Abteilungsleiterin hingegen bekommt sehr schnell Unterstützung. Das lag nicht nur an der höheren Position. Sie hatte sich im Vorfeld immer wieder Zeit für die Menschen genommen und sich die Mühe gemacht, eine Beziehung zu ihnen aufzubauen. Das zahlte sich in dieser Situation für sie aus.

Dieses kleine Beispiel aus dem Führungsalltag zeigt, welchen Unterschied die persönliche Beziehung zu den Mitarbeitenden macht. Social Talk ist...

„Meine Führungskraft weiß doch, wie überlastet ich bin.“ Und schon landet die nächste Anfrage vom Chef im Postfach. Schnell entsteht der Eindruck, das geschehe bewusst und richte sich gegen mich persönlich. Tatsächlich haben wir es hier mit dem sogenannten „egozentrischen Bias“ zu tun. Wir stellen das eigene Erleben in den Mittelpunkt unserer Überlegungen und deuten die Situation aus dieser Perspektive. Besonders unter Stress verlieren wir dadurch leicht den Blick für alternative Erklärungen, was den Stress wiederum verstärkt.

So erlebte ein überlasteter Mitarbeiter eine zusätzliche Anfrage als gezielte Missachtung. Im Coaching ging es darum, eine veränderte Perspektive einzunehmen: Auch seine Führungskraft...

Eine neue Stelle verspricht endlich eine Entlastung. Die Kollegen wechseln, die Führungskraft auch, die Hoffnung wächst. Doch häufig folgt die Ernüchterung auf dem Fuße. Die neue Umgebung hat zwar vieles verändert, die eigenen Muster bleiben jedoch bestehen. Wer primär „weg von“ Belastungen will, trifft leicht eine Fluchtentscheidung. Das Ziel bleibt unklar und die Veränderung wird dem Zufall überlassen.
Eine positive Vision jedoch gibt eine klare Richtung. Wie soll die neue Aufgabe konkret aussehen? Welche Rolle möchten Sie darin übernehmen? Welchen Beitrag leisten Sie selbst für eine gute Zusammenarbeit mit den Kollegen? Auch künftige Hürden gehören in dieses Bild. Wenn-dann-Pläne helfen,...

Selbstbewusstsein, Selbstwert und Selbstsicherheit werden häufig gleichgesetzt. Dabei beschreiben sie drei aufeinander aufbauende Entwicklungsschritte. Selbstbewusstsein bedeutet, die eigene Persönlichkeit zu kennen und körperlich zu spüren. Dazu gehören Stärken, Schwächen, Werte, Gedanken und Gefühle. Ein stabiler Selbstwert entsteht, wenn Führungskräfte diese Seiten realistisch annehmen. Selbstsicherheit zeigt sich schließlich im Auftreten und im konkreten Handeln.

Souveräne Führungskräfte müssen weder alles wissen noch jedes Problem selbst lösen. Sie können Fragen stellen, Fehler eingestehen und Verantwortung abgeben. Ihr Wert hängt nicht allein von der eigenen Leistung oder ständiger Verfügbarkeit ab.

Diese Podcastfolge zeigt, wie Reflexion, Körperwahrnehmung und Selbstwirksamkeit die persönliche Entwicklung fördern. Auch stabile...

Führungskräfte, die neu in diese Rolle hineinwachsen, wünschen sich häufig, Teil ihres Teams zu bleiben. Sie setzen auf Nähe, Harmonie und gemeinsame Verantwortung. Dieses Führungsverständnis funktioniert jedoch nur bei Mitarbeitenden, die sich bereits selbst gut führen können. Schwieriger wird es, wenn die gewünschte Leistung ausbleibt, Erwartungen ungeklärt sind oder Entscheidungen Widerstand auslösen.

Den wenigsten ist klar, dass sie als Führungskraft systemisch betrachtet kein gleichberechtigter Teil des Teams mehr sind. Sie tragen nun die Verantwortung für den Rahmen der Zusammenarbeit. Dazu gehören klare Erwartungen, verlässliche Strukturen und transparente Entscheidungswege. Auch regelmäßige Gespräche und eindeutig definierte Verantwortlichkeiten sind nötig, um dem Team...

Viele Führungskräfte wünschen sich Teams, die sich sinnvoll ergänzen. Menschen mit unterschiedlichen Denkweisen, Kommunikationsstilen und Herangehensweisen können bessere Lösungen entwickeln und komplexe Aufgaben wirksamer bewältigen. Doch genau diese Unterschiedlichkeit führt im Alltag oft zu Reibungsverlusten und Konflikten.
Wenn sie die Vorteile von diversen Teams nutzen wollen, müssen Führungskräfte lernen, nicht mehr defizitär auf sich selbst und andere zu blicken. Wer die eigenen Stärken kennt, erkennt natürlich auch deren natürlichen Begrenzungen. Damit öffnet er die Tür für die Möglichkeit sich ergänzen zu lassen. Der chaotisch-kreative Kopf braucht die strukturierende Kraft. Die visionäre Führungskraft braucht Menschen, die Prozesse sichern und Details im...

Was für die eine Führungskraft bereits eindeutig und konfrontativ wirkt, kommt beim Gegenüber mitunter als freundlich und zurückhaltend an. So entstehen Missverständnisse. Denn jeder Mensch hat seine eigene innere Skala dafür, was höflich ist, was klar, hart oder sogar unverschämt wirkt. Diese Skala ist persönlich geprägt und unterscheidet sich meist deutlich von der Skala anderer Menschen.

Für Führungskräfte hat das eine besondere Relevanz. Wer glaubt, ein klares Feedback gegeben zu haben, erreicht Mitarbeitende mit einer größeren Bandbreite vielleicht kaum. Die beabsichtigte Klarheit verpufft. Umgekehrt kann eine Führungskraft mit großer Bandbreite bei sensibleren Mitarbeitenden schnell eine Beziehungsstörung auslösen. Was als sachliches...

„Würde sich mein Kollege doch endlich verändern.“ Besonders wenn Zusammenarbeit anstrengend wird, entsteht schnell dieser Wunsch. Doch andere Menschen lassen sich nicht einfach verändern. Wir können vor allem unser eigenes Verhalten reflektieren und neu ausrichten.

Die Kombination aus tiefenpsychologischen und systemischen Ansätzen eröffnet dafür einen hilfreichen Zugang. Die Transaktionsanalyse fragt nach dem Warum hinter dem eigenen Verhalten und macht Muster sichtbar. Dazu gehören Prägungen, Erfahrungen und Glaubenssätze. Der systemische Blick wiederum zeigt, welche Wirkung eine Veränderung in der Kommunikation im Miteinander entfalten kann.

Wer gewohnte Reaktionsmuster hinterfragt, erweitert den eigenen Handlungsspielraum. Statt mehr vom Selben zu versuchen, entsteht Raum für...