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Unternehmen unterliegen derzeit einem Dauer-Change: Die eine Krise ist noch nicht vorbei, da kommt es schon zur nächsten. Der Fachkräftemangel, Marktveränderungen, neue Ansprüche der Mitarbeiter u. v. m. lösen immer wieder neue Change-Prozesse in Unternehmen aus. Die Veränderungsbereitschaft von Menschen per se – ob bei einem großen Change oder kleinen Veränderungen – unterliegt gewissen Gesetzmäßigkeiten. Diese lassen sich in einer Formel festhalten: U mal V mal S muss größer sein als K. Läuft diese bei Gesprächen im Hinterkopf mit, dann hilft es, den Widerständen erfolgreich zu begegnen.

Emotionen lassen sich in der Businesswelt nicht einfach ausschalten. Den Fokus ausschließlich auf Sachlichkeit und Analytik legen zu können, ist daher ein Irrglaube. Und genau da liegt das Problem. Wir schenken der Beziehungsebene in der Kommunikation zu wenig Beachtung. Wenn das Gefühl entsteht, dass die Kommunikation nicht gut läuft, lohnt es sich jedoch, genauer auf die Beziehungsebene zu blicken. Gibt es eine Störung auf dieser Ebene, dann führt das dazu, dass wertvolle Inhalte und mitunter viel Geld verbrannt werden.

Mitarbeiter fühlen sich zu wenig gelobt und für ihre Arbeit wertgeschätzt. Da ist nicht nur der Wechsel zu einem neuen Arbeitgeber einfacher, sondern das ist auch ein Resilienz-Problem. Resiliente Organisationen brauchen resiliente Mitarbeiter – ein „gut gemacht“ reicht dafür nicht aus. Wie kann ein Lob also so ausgesprochen werden, dass es einen Unterschied macht? Was sollte in einer Unternehmenskultur implementiert werden, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihren Mindset geprägt werden neue Ideen generiert werden können?

Wie durch Zauberhand landen delegierte Aufgaben wieder auf dem Schreibtisch der Führungskraft. Es scheint einfacher, es selbst zu erledigen, statt nochmals Rückfragen zu beantworten und etwas zu erklären. Ruhige Stunden nach der regulären Arbeitszeit werden dann oft genutzt, um die Aufgaben zu erledigen – schließlich ist man als Führungskraft ein Vorbild. Auch möchten Führungskräfte für ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine stets offene Tür haben und ihnen die Möglichkeit geben, jederzeit zu ihnen zu kommen. Und dann schnappt die Rückdelegationsfalle zu: Fakt ist, dass wieder enorm viele Aufgaben bei der Führungskraft landen oder zumindest die Verantwortung dafür.

Viele Unternehmen haben ihre Ziele und Visionen aufgrund von Corona auf Halde gelegt und wollen sie jetzt wieder reaktivieren. Ein gefährlicher Ansatz, denn vieles hat sich verändert: Die Ansprüche der Menschen, insbesondere der jungen Generation, der Fachkräftemangel, die Art und Weise der Zusammenarbeit – auch Produkte und Dienstleistungen sind ggf. andere. Es braucht eine Standortbestimmung und die Frage, ob die Visionen und Ziele angepasst werden müssen, um die Zukunft des Unternehmens zu sichern.

Eine resiliente Organisation kann sich an widrige Umstände und Veränderungen anpassen und dabei nicht nur überleben, sondern sogar wachsen. Und plötzlich wird klar, warum Resilienz ein so großes Thema ist. Da eine Organisation immer auch die Summe der Mitarbeiter ist, braucht es für eine resiliente Organisation auch resiliente Mitarbeiter. Solche, die strukturelle Änderungen, Anpassungen und die damit verbundenen neuen Anforderungen, die an sie herangetragen werden, wirklich gestalten können. Doch ein Obstkorb macht noch keine resilienten Mitarbeiter.

Gute Mitarbeiter zu finden ist in Zeiten des Fachkräftemangels zur Herausforderung geworden, doch auch die Mitarbeiter zu halten, erfordert mehr Einsatz als früher. Viele Mitarbeiter kommen wegen des Unternehmens und gehen wieder aufgrund der Führungskraft. Aus diesem Grund ist Mitarbeiterbindung keine Sache von HR oder alleiniges Projekt der Abteilung, sondern auch die Führungskräfte sind hier gefragt. Eine wesentliche Rolle dabei spielen Werte und wie diese im Unternehmen umgesetzt und gelebt werden.

Endlose Diskussionen, keine Entscheidungen, verschwendete Zeit und das Gefühl der Fremdbestimmung, da man ständig zu Meetings eingeladen wird. Es ist nur logisch, dass Meetings unter diesen Umständen zum Stressfaktor werden. Doch wie geht es besser? Welche Ansätze machen Meetings effektiver und bringen Ergebnisse? Wir sehen uns einige Möglichkeiten dazu an.

In den vergangenen beiden Jahren hat sich die Arbeitswelt massiv gewandelt. War Homeoffice für viele Unternehmen vor Corona noch ein Fremdwort, so ist es heute gelebte Praxis. Viele Führungskräfte fürchten jedoch den totalen Kontrollverlust, wenn ihre Mitarbeiter nicht wieder vermehrt im Büro arbeiten. Doch funktioniert das Führungskonzept der Kontrolle noch oder braucht es einen neuen Ansatz?

„Zur Entwicklung und zum inneren Wachstum von Menschen beizutragen und Inhalte so zu vermitteln, dass die Menschen sie umsetzen können, ist Kernpunkt meiner Arbeit.“ Alice Dehner

Alice Dehner ist Geschäftsführerin, Coach und Dozentin der dehner academy Konstanz/Berlin. Seit mehr als 30 Jahren ist die dehner academy mit ihrem umfassenden psychologischen Wissen und ihrer jahrelangen Expertise der Profi, wenn es darum geht Potenziale zu erkennen, zu entwickeln und zu entfalten.

In ihrer Arbeit begeistern, befähigen und bewegen Alice, ihr Bruder Jasper und ihr Vater Ulrich Dehner Führungskräfte und Organisationen. In Veränderungsprozessen, komplexen Entscheidungs- und Führungssituationen sowie in Entwicklungsprozessen stehen sie als...