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Viele Führungskräfte im Coaching sind bezüglich ihrer Situation, ihren Herausforderungen und Problemen sehr reflektiert. Sie wissen genau, dass sie immer wieder auf dieselbe Art und Weise auf gewisse Situationen reagieren. Dennoch mögen sie diese Reaktion nicht und wünschen sich mehr Souveränität. Obwohl sie etwas ändern wollen, scheitert es oft an der Umsetzung. Schuld daran ist unsere Amygdala, ein Teil des Gehirns, der für unser physisches Überleben verantwortlich ist und auf Gefahrensituationen mit Hormonausschüttung reagiert. Das gilt allerdings auch in Situationen, in denen nur unser psychologisches Überleben in Gefahr ist. Mit der Introvision-Methode gelingt es, mehr Gelassenheit zu entwickeln und die...

Der Kampf um gute Fachkräfte ist enorm und wird voraussichtlich auch zukünftig einen großen Impact auf Unternehmen haben. Viele begegnen dem Fachkräftemangel mit Benefits, die sie zukünftigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern anbieten – darunter fällt auch die 4-Tage-Woche. Doch bei diesem Konzept geht es nicht nur um die Arbeitszeit, sondern um den generellen Umgang mit Arbeit und wir künftig arbeiten und leben wollen. Doch ist die 4-Tage-Woche wirklich sinnvoll oder führt sie im Endeffekt nur zu mehr Stress und weniger Produktivität?

Die Corona-Krise hat das Arbeitsleben nachhaltig auf den Kopf gestellt. Klar ist, hybride Zusammenarbeit und damit auch die dezentrale digitale oder virtuelle Führung bleiben ein großes Thema unserer Zeit. Was sind dahingehend die wichtigsten Lehren aus den vergangenen zweieinhalb Jahren? Was sollten Führungskräfte und Unternehmen unbedingt beachten? Und was ist ausschlaggebend für eine erfolgreiche virtuelle Führung?

Selbstmanagement wird an der Uni meistens nicht vermittelt. Deswegen schlängeln sich viele, selbst in hohen Managementebenen, irgendwie durch und schaffen sich ein mäßig oder gut funktionierendes System. Viele aber scheitern daran. Die Auswirkungen wiederum können fatal sein, denn gibt es kein gutes System, dann rutschen Aufgaben durch oder die Verwaltung der Aufgaben nimmt enorm viel Zeit in Anspruch. Beides löst Stress aus. Schon bei der Erarbeitung eines Selbstmanagement-Systems, aber auch später bei der Abarbeitung der Aufgaben hilft die sogenannte 3-Minuten-Regel.

Unternehmen unterliegen derzeit einem Dauer-Change: Die eine Krise ist noch nicht vorbei, da kommt es schon zur nächsten. Der Fachkräftemangel, Marktveränderungen, neue Ansprüche der Mitarbeiter u. v. m. lösen immer wieder neue Change-Prozesse in Unternehmen aus. Die Veränderungsbereitschaft von Menschen per se – ob bei einem großen Change oder kleinen Veränderungen – unterliegt gewissen Gesetzmäßigkeiten. Diese lassen sich in einer Formel festhalten: U mal V mal S muss größer sein als K. Läuft diese bei Gesprächen im Hinterkopf mit, dann hilft es, den Widerständen erfolgreich zu begegnen.

Emotionen lassen sich in der Businesswelt nicht einfach ausschalten. Den Fokus ausschließlich auf Sachlichkeit und Analytik legen zu können, ist daher ein Irrglaube. Und genau da liegt das Problem. Wir schenken der Beziehungsebene in der Kommunikation zu wenig Beachtung. Wenn das Gefühl entsteht, dass die Kommunikation nicht gut läuft, lohnt es sich jedoch, genauer auf die Beziehungsebene zu blicken. Gibt es eine Störung auf dieser Ebene, dann führt das dazu, dass wertvolle Inhalte und mitunter viel Geld verbrannt werden.

Mitarbeiter fühlen sich zu wenig gelobt und für ihre Arbeit wertgeschätzt. Da ist nicht nur der Wechsel zu einem neuen Arbeitgeber einfacher, sondern das ist auch ein Resilienz-Problem. Resiliente Organisationen brauchen resiliente Mitarbeiter – ein „gut gemacht“ reicht dafür nicht aus. Wie kann ein Lob also so ausgesprochen werden, dass es einen Unterschied macht? Was sollte in einer Unternehmenskultur implementiert werden, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihren Mindset geprägt werden neue Ideen generiert werden können?

Wie durch Zauberhand landen delegierte Aufgaben wieder auf dem Schreibtisch der Führungskraft. Es scheint einfacher, es selbst zu erledigen, statt nochmals Rückfragen zu beantworten und etwas zu erklären. Ruhige Stunden nach der regulären Arbeitszeit werden dann oft genutzt, um die Aufgaben zu erledigen – schließlich ist man als Führungskraft ein Vorbild. Auch möchten Führungskräfte für ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine stets offene Tür haben und ihnen die Möglichkeit geben, jederzeit zu ihnen zu kommen. Und dann schnappt die Rückdelegationsfalle zu: Fakt ist, dass wieder enorm viele Aufgaben bei der Führungskraft landen oder zumindest die Verantwortung dafür.

Viele Unternehmen haben ihre Ziele und Visionen aufgrund von Corona auf Halde gelegt und wollen sie jetzt wieder reaktivieren. Ein gefährlicher Ansatz, denn vieles hat sich verändert: Die Ansprüche der Menschen, insbesondere der jungen Generation, der Fachkräftemangel, die Art und Weise der Zusammenarbeit – auch Produkte und Dienstleistungen sind ggf. andere. Es braucht eine Standortbestimmung und die Frage, ob die Visionen und Ziele angepasst werden müssen, um die Zukunft des Unternehmens zu sichern.

Eine resiliente Organisation kann sich an widrige Umstände und Veränderungen anpassen und dabei nicht nur überleben, sondern sogar wachsen. Und plötzlich wird klar, warum Resilienz ein so großes Thema ist. Da eine Organisation immer auch die Summe der Mitarbeiter ist, braucht es für eine resiliente Organisation auch resiliente Mitarbeiter. Solche, die strukturelle Änderungen, Anpassungen und die damit verbundenen neuen Anforderungen, die an sie herangetragen werden, wirklich gestalten können. Doch ein Obstkorb macht noch keine resilienten Mitarbeiter.